پایداری کسب‌وکار؛ توان ماندگاری در مسیر ایجاد و حفظ ارزش

چکیده
موفقیت اقتصادی در یک دوره، توان ارزش‌آفرینی در آینده را تضمین نمی‌کند. کسب‌وکار ممکن است رشد کند، سودآور باشد و سهم بازار به دست آورد، اما هم‌زمان منابع و ظرفیت‌هایی را که ادامه مسیر به آنها وابسته است فرسوده سازد. این نوشتار با رویکردی علمی ـ تحلیلی، پایداری کسب‌وکار را در پیوند با زمان، منابع، قابلیت‌های سازمانی، رشد، مزیت رقابتی، بحران و تغییر بررسی می‌کند.

با اتکا به پژوهش‌های منتخب در مدیریت استراتژیک و پایداری سازمانی، استدلال می‌شود که پایداری را نمی‌توان به سودآوری، بقا، رشد یا دوام مزیت رقابتی فروکاست. در چارچوب مفهومی آفریدن، پایداری کسب‌وکار توانایی ایجاد و حفظ ارزش در بلندمدت است، بدون ویران کردن منابع و ظرفیت‌های لازم برای رشد و بلوغ، با توان ماندگاری در بحران‌ها، سازگاری با تغییرات و معنا‌آفرینی در گذر زمان.

این تعریف در کنار دیدگاه‌های علمی موجود بررسی می‌شود و به‌عنوان تعریفی اختصاصی، نه اجماعی در ادبیات علمی، معرفی می‌گردد. در پایان، شش پرسش مدیریتی برای آغازِ ارزیابی پایداری کسب‌وکار پیشنهاد می‌شود.
کلیدواژه‌ها: پایداری کسب‌وکار، استراتژی، ارزش‌آفرینی، مزیتِ رقابتی، قابلیت‌های پویا، مدل کسب‌وکار

۱ – مقدمه
موفقیت امروز چه نسبتی با فردا دارد؟
هر کسب‌وکاری با یک ایده آغاز می‌شود: پاسخ به یک نیاز، حل یک مساله یا ایجاد ارزشی که دیگران حاضرند برای آن هزینه کنند. سپس سرمایه، انسان، فناوری، دانش، برند، فرایند و ساختار کنار هم قرار می‌گیرند تا این ارزش ایجاد و به بازار ارایه شود. اما ایجاد ارزش، به‌تنهایی ماندگاری نمی‌آورد.
کسب‌وکاری ممکن است در یک دوره رشد کند، سودآور باشد و سهم بازار به دست آورد، و هم‌زمان منابعی را که برای ادامه مسیر لازم دارد فرسوده کند. فروش افزایش می‌یابد، اما نقدینگی همراهِ آن رشد نمی‌کند. شمارِ کارکنان بیشتر می‌شود، اما توانِ مدیریت سازمان گسترش نمی‌یابد. برند قوی‌تر می‌شود، اما فاصله میان وعده برند و توانِ واقعی کسب‌وکار بیشتر می‌شود. فناوری خریداری می‌شود، اما قابلیت استفاده از آن در سازمان شکل نمی‌گیرد.

پس پرسش مهم فقط این نیست که چگونه ارزش بیشتری بیافرینیم؛ پرسش دشوارتر این است: چگونه ارزش بیافرینیم و هم‌زمان توان ارزش‌آفرینی در آینده را حفظ کنیم؟

این پرسش، نقطه آغاز بحث پایداری کسب‌وکار است. این نوشتار با مرور دیدگاه‌های منتخب در مدیریت استراتژیک و پژوهش‌های پایداری سازمانی، نسبتِ میانِ ارزش‌آفرینی و زمان را بررسی می‌کند. هدفِ آن، ارایه یک تعریف مفهومی روشن و تبدیل آن به پرسش‌هایی کاربردی برای تصمیم‌گیری مدیریتی است. به بیان دقیق‌تر، این نوشتار یک دیدگاه مفهومی (Conceptual Perspective) درباره پایداری کسب‌وکار است.

۲ – مبانی مفهومی و نظری
پایداری چیست و بر چه بنیادی استوار است؟
الف – تمایز پایداری از مفاهیم نزدیک
در ادبیات مدیریت، بخشی از مساله ماندگاری بنگاه در قالب مفاهیمی مانند مزیت رقابتی پایدار، منابع استراتژیک، شایستگی‌های محوری و قابلیت‌های پویا بررسی شده است. هر یک از این دیدگاه‌ها بخشی از رابطه میان عملکرد، منابع و توان ادامه فعالیت را روشن می‌کند، اما هیچ‌یک مترادف پایداری کسب‌وکار نیست. نظریه مبتنی بر منابع، برای نمونه، توضیح می‌دهد که منابع ارزشمند، کمیاب و دشوار برای تقلید، چگونه می‌توانند مبنای مزیت رقابتی پایدار باشند {1}.
این نظریه تفاوتِ عملکردِ بنگاه‌ها را روشن می‌کند، اما پرسش پایداری گسترده‌تر است: آیا کسب‌وکار می‌تواند در گذر زمان به ایجاد و حفظ ارزش ادامه دهد، حتی وقتی منابع، بازارها و شرایط رقابت تغییر می‌کنند؟
بانسال و دژاردن (۲۰۱۴) در پژوهش خود درباره پایداری کسب‌وکار، زمان را در مرکز بحث قرار می‌دهند. از دید آنان، پایداری یعنی توانایی پاسخ به نیازهای مالی کوتاه‌مدت، بی‌آنکه توان پاسخ به نیازهای آینده به خطر بیفتد؛ و بدون بررسی رابطه میان منافع کوتاه‌مدت و بلندمدت، پایداری را نمی‌توان درست فهمید {2}.
برای روشن‌تر شدن این تمایز، چند مفهوم را باید از یکدیگر جدا کرد:

رشد: افزایش اندازه، درآمد، شمار مشتریان، ظرفیت تولید یا دامنه فعالیت. رشد می‌تواند به پایداری کمک کند، اما هر رشدی ظرفیت آینده را تقویت نمی‌کند.
سودآوری: نتیجه اقتصادی فعالیت در یک دوره مشخص. برای ادامه فعالیت اهمیت دارد، اما به‌تنهایی نشان نمی‌دهد کسب‌وکار توان حفظ این نتیجه را خواهد داشت.
بقا: ادامه وجود یا فعالیت کسب‌وکار. بنگاهی ممکن است فعالیت خود را ادامه دهد، در حالی که توان رشد، یادگیری یا ایجاد ارزش آن کاهش یافته است.
مزیت رقابتی پایدار: توان حفظ برتری نسبی در برابر رقبا. با پایداری کسب‌وکار مرتبط است، اما همه ابعاد توان ادامه ارزش‌آفرینی را پوشش نمی‌دهد.
تاب‌آوری: توان مقابله با اختلال و عبور از شرایط دشوار. پایداری افزون بر این، توسعه ظرفیت‌ها، سازگاری با تغییر و حفظ توان ارزش‌آفرینی در گذر زمان را نیز در بر می‌گیرد.

پایداری کسب‌وکار را همچنین نباید بی‌درنگ با همه تعریف‌های رایج پایداری سازمانی یا توسعه پایدار یکسان گرفت. بخش مهمی از این ادبیات، پایداری را بر پایه پیامدهای اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی فعالیت بنگاه و نسبت آن با سامانه‌های بزرگ‌تر بررسی می‌کند {6، 8}. این دیدگاه‌ها زمینه علمی بحث ما را می‌سازند؛ اما تمرکزِ تعریف پیشنهادی آفریدن بر توانِ ادامه ایجاد و حفظِ ارزش در بلندمدت است.

ب – منابع، شایستگی‌ها و قابلیت‌های پویا: آنچه باید حفظ شود
نظریه مبتنی بر منابع که بارنی (۱۹۹۱) آنرا صورت‌بندی کرد، ویژگی‌های منابع بنگاه را یکی از پایه‌های توضیح مزیتِ رقابتی می‌داند: منابع ارزشمند، کمیاب و دشوار برای تقلید می‌توانند مزیتی بسازند که رقبا به‌سادگی نمی‌توانند بازآفرینی‌اش کنند {1}. این دیدگاه نشان می‌دهد همه منابع ارزشِ یکسانی ندارند و دسترسی به منابع نیز لزوما به عملکرد برتر نمی‌انجامد.

اما برای بررسی توانِ ادامه ارزش‌آفرینی باید پرسش دیگری پرسید: آیا کسب‌وکار می‌تواند منابع خود را درست به کار گیرد، توسعه دهد و در صورت نیاز جایگزین یا بازآرایی کند؟ سرمایه ممکن است در سازمان بماند، اما توان استفاده درست از آن کاهش یابد. کارکنان ممکن است حضور داشته باشند، اما دانش، انگیزه یا مهارت‌های لازم برای آینده در آنها شکل نگرفته باشد. فناوری ممکن است خریداری شود، اما قابلیت بهره‌گیری از آن در فرایندهای کاری ساخته نشده باشد.

پراهلاد و همل (۱۹۹۰) در بحث شایستگی‌های محوری بر توان سازمان در هماهنگ کردن مهارت‌های تولیدی و یکپارچه کردن جریان‌های فناوری تاکید می‌کنند. از نگاه آنان، شایستگی محوری صرفا دارایی موجود نیست، بلکه قابلیتی است که مسیرهای تازه رشد را ممکن می‌سازد {3}. تیس، پیسانو و شوئن (۱۹۹۷) این منطق را یک گام جلوتر می‌برند: در محیط‌هایی با تغییر سریع فناوری، توان بنگاه برای ایجاد، توسعه و بازآرایی قابلیت‌هایش تعیین‌کننده است {5}.

از پیوند این سه دیدگاه نتیجه روشنی به دست می‌آید: داشتنِ منابع کافی نیست؛ باید توان استفاده از آنها توسعه یابد و قابلیت‌هایی ساخته شود که در شرایط تازه نیز ارزش بیافریند. آنچه امروز به عملکرد برتر کمک می‌کند، ممکن است با تغییر فناوری، نیاز مشتری، ساختار رقابت یا مقررات کارایی پیشین را نداشته باشد. از این رو پایداری با حفظ همیشگی وضع موجود یکی نیست. گاهی ماندن یعنی حفظ یک قابلیت ارزشمند؛ گاهی توسعه آن؛ و گاهی کنار گذاشتن روشی که دیگر پاسخ‌گو نیست و ساختن قابلیتی تازه. کسب‌وکار پایدار باید بتواند تشخیص دهد در هر شرایط کدام انتخاب لازم است. بنابراین آنچه باید حفظ شود فقط منابع امروز نیست؛ توان ساختن، به‌کارگیری و بازسازی منابع و قابلیت‌های فردا نیز هست.

پ – استراتژی و تناسب میان فعالیت‌ها
پورتر (۱۹۹۶) در مقاله “استراتژی چیست؟” بر انتخابِ جایگاهی متفاوت و ایجادِ تناسب میان فعالیت‌های کسب‌وکار تاکید می‌کند. از این منظر، استراتژی بهتر انجام دادن فعالیت‌های همانند نیست؛ انتخاب مجموعه‌ای متمایز از فعالیت‌ها و هماهنگ کردن آنهاست {4}.
این دیدگاه برای پایداری اهمیت دارد، چون عملکرد از کنار هم قرار گرفتن اجزای مستقل به دست نمی‌آید. بازاریابی بهتر وقتی ارزشمند است که عملیات بتواند وعده ایجادشده را محقق کند. سرمایه‌گذاری در فناوری وقتی نتیجه می‌دهد که ساختار، مهارت‌ها و فرایندها آماده استفاده از آن باشند. توسعه برند وقتی به ارزش بلندمدت کمک می‌کند که تجربه واقعی مشتری با وعده برند هم‌خوان باشد. اگر بخشی بهبود یابد و بخش دیگر تضعیف شود، نتیجه کلی لزوما بهتر نمی‌شود: کاهش هزینه در یک فرایند می‌تواند هزینه پشتیبانی یا دوباره‌کاری را بالا ببرد، و افزایش فروش بدون ظرفیت تحویل می‌تواند کیفیت و اعتماد مشتری را بکاهد.
پایداری پس نه فقط به کیفیت تصمیم‌های منفرد، بلکه به تناسب تصمیم‌ها و فعالیت‌ها در گذر زمان وابسته است.

ت – تعریف پیشنهادی آفریدن
بر پایه این مبانی، آفریدن پایداری کسب‌وکار را چنین تعریف می‌کند:

“پایداری کسب‌وکار، توانایی ایجاد و حفظ ارزش در بلندمدت، بدون ویران کردن منابع و ظرفیت‌های مورد نیاز برای رشد و بلوغ، با توان ماندگاری در بحران‌ها، سازگاری با تغییرات و معنا‌آفرینی در گذر زمان است.”

این عبارت، تعریفِ مفهومی پیشنهادی آفریدن است. ریشه‌های آن را می‌توان در پیوند چند عنصر دید: زمان و پیامدِ تصمیم‌ها برای آینده {2}؛ تفاوتِ منابع و ظرفیت‌ها {1 ، 3}؛ بازآرایی قابلیت‌ها در محیطِ متغیر {5}؛ و تناسبِ میان فعالیت‌ها {4}. نوآوری این تعریف در هیچ‌یک از این عناصر جداگانه نیست؛ در پیوند آنها زیر یک پرسش واحد است: آیا کسب‌وکار می‌تواند در گذر زمان به ایجاد و حفظ ارزش ادامه دهد؟ مفاهیم کلیدی آن چنین‌اند:

ارزش: نتیجه‌ای که کسب‌وکار برای مشتریان و دیگر ذی‌نفعان ایجاد می‌کند و از طریق آن امکان ادامه فعالیت خود را به دست می‌آورد.
بلندمدت: نه شمار ثابتی از سال‌ها، بلکه بازه‌ای که برای سنجش پیامد تصمیم‌ها بر توان ادامه ارزش‌آفرینی اهمیت دارد.
منابع: داشته‌ها و امکاناتی که کسب‌وکار در اختیار دارد یا می‌تواند به آنها دسترسی یابد.
ظرفیت‌ها: توان استفاده، ترکیب، توسعه و بازآرایی منابع برای رسیدن به نتیجه مطلوب.
رشد و بلوغ: نه افزایش اندازه به‌تنهایی، بلکه توسعه توان اداره کسب‌وکار و پاسخ به پیچیدگی‌های تازه.
ماندگاری در بحران‌ها: توان حفظ کارکردهای حیاتی و ادامه فعالیت.
سازگاری با تغییرات: توان بازنگری و بازآرایی منابع و قابلیت‌ها.
معنا‌آفرینی: اهمیتی که کسب‌وکار برای ذی‌نفعان فراتر از مبادله اقتصادی پیدا می‌کند و رابطه‌ای عمیق می‌سازد.

معنا در این تعریف جایگزین منطق اقتصادی نیست. کسب‌وکار باید ارزش اقتصادی ایجاد کند و هم‌زمان دلیلی معنادار برای انتخاب، اعتماد و همراهی ذی‌نفعان فراهم آورد. این پیوند می‌تواند در گذر زمان به کیفیت رابطه مشتری و برند، تعلق کارکنان و اعتماد به کسب‌وکار کمک کند. کسب‌وکاری که هویتِ معناداری داشته باشد مالکِ وفاداری بی‌چون‌وچرای مشتریانِ خود خواهد شد.
پس پایداری در چارچوب آفریدن، رابطه‌ای است میان ارزش، زمان، منابع، ظرفیت، رشد، بحران، تغییر و معنا.

۳ – تحلیل و برهان
پایداری، معیار کیفیت استراتژی
برهانِ این بخش ساده است: پایداری را نمی‌توان به رشد، سودآوری یا بقا فروکاست، چون هر یک می‌تواند در کنار فرسایش توان آینده وجود داشته باشد. شش زاویه این استدلال را پی می‌گیرند.

الف – زمان: وقتی امروز، فردا را مصرف می‌کند
یکی از تهدیدهای پایداری، تصمیمی است که در کوتاه‌مدت نتیجه‌ای مطلوب می‌دهد اما توان آینده را کاهش می‌دهد. کاهش هزینه ممکن است سود امروز را بالا ببرد؛ اما اگر به حذف دانش ضروری، افت کیفیت یا از دست رفتن افراد کلیدی بینجامد، بخشی از ظرفیت آینده نیز از بین رفته است. فشار فروش ممکن است درآمد را افزایش دهد؛ اما اگر سازمان نتواند تولید، خدمت‌رسانی، پشتیبانی و مدیریت مشتری را متناسب با آن توسعه دهد، رشد فروش به عامل فرسایش تبدیل می‌شود. حتی موفقیت نیز می‌تواند خطرآفرین باشد: افزایش تقاضا سازمان را به توسعه شتابان ظرفیت‌ها وادار می‌کند، در حالی که ساختار تصمیم‌گیری، نقدینگی یا توان مدیریت هنوز متناسب با آن نیست.

بانسال و دژاردن (۲۰۱۴) کوتاه‌مدت‌نگری را یکی از موانع مهم پایداری می‌دانند و توضیح می‌دهند که برخی سنجه‌های رایج عملکرد، بُعد زمانی تصمیم‌های مدیریتی را نادیده می‌گیرند یا کم‌رنگ می‌کنند {2}. مساله مخالفت با سودِ کوتاه‌مدت یا کنترل هزینه نیست؛ کسب‌وکار به نتایج اقتصادی نیاز دارد. مساله این است که نتیجه هر تصمیم باید در نسبت با پیامدش برای توان آینده سنجیده شود. از همین رو، پایداری با سودآوری در تضاد نیست و صرفا با سودآوری نیز تضمین نمی‌شود: اگر سود امروز از فرسودن قابلیت‌های فردا به دست آید، میان نتیجه کوتاه‌مدت و توان ادامه ارزش‌آفرینی تعارض ایجاد می‌شود؛ اما اگر سود حاصل ارزشی باشد که مشتری در گذر زمان نیز خواهان آن است، سودآوری از پایداری پشتیبانی می‌کند.
پرسش راهنما: آیا نتیجه‌ای که امروز به دست می‌آوریم، توان رسیدن به نتیجه فردا را تقویت می‌کند یا تضعیف؟

ب – رشد: اگر ظرفیت‌سازی نکند، می‌تواند ضدپایداری باشد
افزایش فروش و مشتریان، گسترش شعب، توسعه محصولات یا ورود به بازارهای تازه اغلب نشانه سلامت کسب‌وکار تلقی می‌شوند. اما رشد و پایداری یکسان نیستند: رشد اندازه کسب‌وکار را تغییر می‌دهد؛ پایداری توان اداره و ادامه این تغییر را می‌سنجد.

هر مرحله رشد پیچیدگی تازه‌ای می‌آورد. مشتریان بیشتر، عملیات را پیچیده‌تر می‌کنند؛ کارکنان بیشتر به ساختار و شیوه رهبری متناسب نیاز دارند؛ بازارهای تازه شناخت محیط و تصمیم‌گیری را دشوارتر می‌کنند؛ و محصولات بیشتر، مدیریت منابع و معماری برند را. اگر ظرفیت‌ها هم‌پای اندازه و پیچیدگی توسعه نیابند، رشد منابع موجود را تحت فشار می‌گذارد و پیامد آن می‌تواند افتِ کیفیت، افزایشِ هزینه، کندی تصمیم‌گیری یا ناتوانی در پاسخ‌گویی به مشتریان باشد. رشد زمانی به پایداری کمک می‌کند که با ظرفیت‌سازی همراه باشد: کسب‌وکار نه‌تنها بزرگ‌تر شود، بلکه توان اداره اندازه و پیچیدگی تازه خود را نیز به دست آورد.

این نکته در گذار از کسب‌وکار کوچک به سازمانی بزرگ‌تر اهمیت ویژه دارد. روش‌هایی که در مرحله آغازین موثر بوده‌اند، ممکن است در مرحله رشد کافی نباشند؛ پایداری مستلزم تشخیص این گلوگاه‌ها و ساختن قابلیت‌های مرحله بعد است.

پ – بحران و تغییر: آزمون بقا، نه آزمون پایداری
هیچ کسب‌وکاری در محیط ثابت فعالیت نمی‌کند. نیاز مشتری تغییر می‌کند، فناوری، رقبا و قوانین دگرگون می‌شوند، زنجیره تامین مختل می‌شود و گاهی یک شوک اقتصادی تقاضا را ناگهان کاهش می‌دهد. در چنین شرایطی کسب‌وکار باید از کارکردهای حیاتی خود محافظت کند و هم‌زمان درباره آنچه باید تغییر کند تصمیم بگیرد. با این حال، عبور از بحران برای داوری درباره پایداری کافی نیست: اگر سازمانی از بحران بگذرد اما ضعف‌هایی را که بحران آشکار کرده همچنان نگه دارد، فقط از یک بحران گذشته است و هنوز روشن نیست برای شرایط همانند در آینده آمادگی بیشتری دارد.

ماندگاری در بحران باید با یادگیری، بازنگری و سازگاری همراه شود. پس از بحران ممکن است ضرورت تغییر در مدل درآمد، تامین‌کنندگان، فرایندهای عملیاتی، ساختار تصمیم‌گیری یا قابلیت‌های کارکنان آشکار شود؛ و ادامه مسیر به توانِ تبدیلِ تجربه بحران به تغییرهای موثر بستگی دارد. در اینجا نقش قابلیت‌های پویا روشن می‌شود، چون به توانِ بازآرایی منابع و قابلیت‌ها در محیط متغیر مربوط‌اند {5}. پایداری از این منظر، مقاومت در برابر هر تغییری نیست؛ توان تشخیص تغییر ضروری و اقدام متناسب با آن است.

ت – پایداری به‌مثابه مساله‌ای سیستمی: از اقدامات پراکنده تا مدل کسب‌وکار
بسیاری از مشکلات کسب‌وکار را نمی‌توان در یک واحد یا فرایند جست‌وجو کرد؛ علت اغلب در رابطه میان اجزاست و اصلاح یک بخش همیشه نتیجه مطلوب نمی‌دهد. کاهشِ سود ممکن است نه مشکل قیمت‌گذاری، بلکه برآمده از مدل کسب‌وکار باشد. کاهش وفاداری مشتری ممکن است نه مساله تبلیغات، بلکه حاصل فاصله وعده برند با تجربه واقعی باشد. افزایش خروج کارکنان ممکن است نه فقط به سیاست‌های منابع انسانی، بلکه به سبک رهبری یا مسیر رشد سازمان مربوط باشد. و شکست یک پروژه تحول دیجیتال لزوما مشکل فناوری نیست و می‌تواند به فرایند، ساختار، فرهنگ یا منطق تصمیم‌گیری برگردد.

لوزانو (۲۰۱۸) در بررسی رویکردهای پایداری سازمانی بر ضرورت نگاه یکپارچه به راهبرد، عملیات، ساختار، حاکمیت، ذی‌نفعان و فرایندهای تغییر تاکید می‌کند {6}. نتیجه مدیریتی آن روشن است: اگر علت مساله در رابطه میان اجزاست، باید بررسی کرد تصمیم‌های مختلف چگونه بر یکدیگر اثر می‌گذارند و آیا در مجموع توان ادامه ارزش‌آفرینی را تقویت می‌کنند.

مدل کسب‌وکار جایی است که این پیوند صورت‌بندی می‌شود. این الگو توضیح می‌دهد بنگاه چگونه ارزش را پیشنهاد می‌کند، چگونه آن را ایجاد و ارایه می‌کند و چگونه از آن سهمی برای ادامه فعالیت به دست می‌آورد. گیسدورفر، ولادیمیروا و ایوانز (۲۰۱۸) در مرور خود بر اهمیت نوآوری در مدل کسب‌وکار برای بهبود عملکرد و پایداری تاکید می‌کنند و نشان می‌دهند که این نوآوری با چالش همراه است و هر تلاش برای تغییر الگو لزوما موفق نمی‌شود {7}.

اهمیت این دیدگاه آن است که بحث را از سطح برنامه‌های جداگانه به منطق فعالیت کسب‌وکار می‌برد. بنگاه ممکن است برنامه کاهش هزینه، آموزش کارکنان، توسعه برند، تحول دیجیتال و حتی برنامه‌ای با عنوان پایداری داشته باشد؛ اما جمع شدن برنامه‌های خوب لزوما کسب‌وکار پایدار نمی‌سازد. پرسش اصلی این است که این اقدامات چگونه به هم متصل می‌شوند: آیا سرمایه‌گذاری در فناوری با مسیر کسب‌وکار هماهنگ است؟ آیا برند وعده‌ای می‌دهد که سازمان توان تحقق آن را دارد؟ آیا سرمایه انسانی برای مسیر آینده آماده است؟ آیا ساختار و حاکمیت، تصمیم‌گیری لازم برای تغییر را ممکن می‌کنند؟ پایداری زمانی بخشی از خودِ کسب‌وکار می‌شود که در منطقِ ایجاد، ارایه و حفظِ ارزش بازتاب یابد، نه فقط در فعالیت‌های جانبی.

ث – معنا و منطق: پیوند کسب‌وکار با ذی‌نفعان
ارزش‌آفرینی کسب‌وکار به آنچه در یک معامله مبادله می‌شود محدود نیست. رابطه مشتری با برند، تجربه کارکنان از محیط کار، اعتماد مالکان به مسیر کسب‌وکار و برداشت دیگر ذی‌نفعان از نقش آن، همه بر کیفیت و دوام رابطه آنها با کسب‌وکار اثر می‌گذارند. معنا در اینجا یعنی دلیلی که کسب‌وکار برای ذی‌نفعان اهمیت پیدا می‌کند؛ دلیلی فراتر از دسترسی به یک محصول یا خدمت در یک لحظه. این معنا در هویت، وعده، تجربه، رفتار و نقش کسب‌وکار در زندگی مشتریان یا جامعه شکل می‌گیرد.

با این حال، معنا جایگزینِ کیفیت، توان اقتصادی یا قابلیتِ اجرایی نمی‌شود. برندی که معنای جذابی می‌سازد اما به وعده خود عمل نمی‌کند، اعتماد مخاطبان را از دست می‌دهد. سازمانی که به تعلق کارکنان توجه می‌کند اما توان اقتصادی خود را حفظ نمی‌کند، صرفا با تکیه بر معنا ماندگار نمی‌شود. از این رو، در چارچوب آفریدن، منطق و معنا دو سوی مرتبط ارزش‌آفرینی‌اند: منطق به چگونگی ایجاد و حفظ ارزش می‌پردازد و معنا به اهمیت آن برای انسان‌ها و ذی‌نفعان. پایداری به توجه هم‌زمان به هر دو نیاز دارد.

ج – تعریف آفریدن در ادبیات علمی؛ پایداری به‌مثابه معیار کیفیت استراتژی
دیدگاه‌های مرور شده هر یک بخشی از مساله را روشن می‌کنند: بارنی (۱۹۹۱) بر ویژگی منابع، پراهلاد و همل (۱۹۹۰) بر شایستگی‌های محوری، پورتر (۱۹۹۶) بر انتخاب و تناسب فعالیت‌ها، تیس و همکاران (۱۹۹۷) بر بازآرایی قابلیت‌ها، لوزانو (۲۰۱۸) بر نگاه یکپارچه و گیسدورفر و همکاران (۲۰۱۸) بر نقش مدل کسب‌وکار {1، 3، 4، 5، 6، 7}. آنها در کنار هم، درک عمیق‌تری از پایداری می‌دهند، اما هیچ‌یک به‌تنهایی معادل تعریف کاملِ پایداری کسب‌وکار نیست. پایداری این پرسش‌ها را در بستر زمان به هم پیوند می‌دهد: چه ارزشی ایجاد می‌کنیم؟ با چه منابع و ظرفیت‌هایی؟ برای چه کسانی؟ با چه هزینه‌ای برای آینده؟ و با چه توانایی برای تغییر، هنگامی که شرایط دگرگون می‌شود؟

تاماراکسا و همکاران (۲۰۲۵) برای روشن کردن معنای شرکت پایدار چارچوبی چندبعدی ارایه می‌کنند. آنها پنج بُعد بنیادی (عوامل زمینه‌ای، موضوعات پایداری، پیامدهای پایداری، مرزها و زمان‌مندی) را از بُعد مدیریتی پایداری متمایز می‌کنند و پیوستاری چهارمرحله‌ای برای بررسی جایگاه شرکت‌ها نسبت به اصول توسعه پایدار پیشنهاد می‌دهند {8}.

مسولیت اقتصادی: تمرکز بر عملکرد اقتصادی، سودآوری، تداوم مالی و پاسخ به نیازهای فوری، همراه با رعایت الزامات قانونی.
مسولیت اجتماعی: دامنه توجه از ذی‌نفعان داخلی فراتر می‌رود و موضوعات اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی و فعالیت‌های بالادستی و پایین‌دستی را در بر می‌گیرد، هرچند اقدامات ممکن است هنوز در فعالیت روزانه ادغام نشده باشند.
پایداری نسبی: شرکت به موضوعات متعدد پایداری و نیازهای ذی‌نفعان توجه می‌کند و عملکرد خود را با معیارهای منتخب می‌سنجد؛ در چارچوب نویسندگان، این مرحله گذار به سوی پایداری است.
پایداری: فعالیت شرکت در نسبت با سامانه‌های بزرگ‌تر و محدودیت‌های پشتیبان زندگی بررسی می‌شود و توجه به آستانه‌های پایداری و هماهنگی با اصول توسعه پایدار اهمیت می‌یابد.

از دید نویسندگان، توجه بیشتر به مسوولیت‌های اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی برای اثباتِ پایداری کافی نیست؛ روش فعالیت شرکت و پیامدهای آن نیز باید بررسی شود. آنها تصریح می‌کنند که این چارچوب برای کاربرد در الگوهای گوناگون کسب‌وکار به اعتبارسنجی تجربی بیشتری نیاز دارد {8}.

این پژوهش با تعریف آفریدن یکسان نیست. تمرکز آن بر پایداری شرکت در پیوند با توسعه پایدار و سامانه‌های بزرگ‌تر است؛ تعریف آفریدن توان ایجاد و حفظ ارزش در بلندمدت را محور می‌گیرد و رشد و بلوغ، بحران، سازگاری و معنا را نیز در خود جای می‌دهد. با این همه، توجه پژوهش به زمان‌مندی، مرزهای تحلیل و تفاوت میان عملکرد و روش فعالیت شرکت برای تحلیل مدیریتی پایداری ارزشمند است.

در نتیجه، پایداری را می‌توان یکی از معیارهای کیفیتِ استراتژی دانست. اگر استراتژی را مسیر و آرایش اجزای کسب‌وکار در کنار یکدیگر بدانیم، پایداری می‌پرسد: آیا این مسیر و این آرایش امکان ادامه ارزش‌آفرینی را در گذرِ زمان حفظ می‌کنند؟

۴ – کاربرد مدیریتی و راهکارها
پایداری را چگونه ارزیابی کنیم؟
اگر پایداری را فقط با سود، رشد فروش یا سهم بازار بسنجیم، بخشی از واقعیت را نادیده گرفته‌ایم. اگر هم مجموعه‌ای ثابت از شاخص‌ها را برای همه کسب‌وکارها به کار ببریم، تفاوت مدل کسب‌وکار، صنعت، مرحله رشد و شرایط فعالیت را نادیده گرفته‌ایم. راهکار پیشنهادی، آغاز ارزیابی با شش پرسش راهنما است؛ پرسش‌هایی که چارچوبی مفهومی برای شروع بررسی می‌دهند و موضوعاتِ نیازمند شواهد بیشتر را مشخص می‌کنند.
الف – ارزش
آیا نیازی که کسب‌وکار به آن پاسخ می‌دهد پابرجاست؟ اگر نیاز مشتری تغییر کند، آیا توان بازنگری در ارزش پیشنهادی وجود دارد؟ برای بررسی می‌توان روند تکرار خرید و رضایت مشتری، تغییرِ نیازِ بازار و وابستگی به یک محصول یا گروه مشتری را سنجید.
ب – زمان
آیا تصمیم‌های امروز امکان ارزش‌آفرینی در آینده را حفظ می‌کنند یا کاهش می‌دهند؟ پیامد تصمیم‌ها در چه بازه‌ای سنجیده می‌شود؟ سهم هزینه‌کرد برای آموزش، نگهداشت و توسعه، و نتایج کوتاه‌مدتی که به بهای کیفیت یا دانش به دست آمده‌اند، از شواهد مفید این حوزه‌اند.
پ – منابع و ظرفیت‌ها
کدام منابع و قابلیت‌ها برای آینده حیاتی‌اند، آیا تقویت می‌شوند یا فرسوده؟ آیا توانِ توسعه مهارت‌ها و فرایندهای آینده ساخته می‌شود؟ روند خروج افراد کلیدی، وابستگی به دانش محدود، توانِ توسعه مهارت‌ها و کیفیتِ فرایندها را می‌توان بررسی کرد.
ت – رشد و بلوغ
آیا ظرفیت‌ها با اندازه، پیچیدگی و مرحله عمر کسب‌وکار توسعه یافته‌اند؟ آیا ساختار، رهبری و فرایندها توانِ اداره مرحله بعد را دارند؟ تناسبِ افزایش فروش با نقدینگی، ظرفیتِ تحویل، کیفیت و توانِ مدیریتی، نشانه‌ای روشن است.
ث – بحران و تغییر
اگر شرایط اساسی تغییر کند، آیا کارکردهای حیاتی حفظ و منابع بازآرایی می‌شوند؟ آیا از بحران‌های پیشین آموخته‌ایم؟ تغییرهای واقعی پس از بحران‌های گذشته و نشانه‌های هشداری که پیگیری می‌شوند، شواهد این حوزه‌اند.
ج – منطق و معنا
آیا منطق اقتصادی و اجرایی کسب‌وکار با هویت و معنای آن هماهنگ است؟ آیا آنچه به ذی‌نفعان می‌گوییم با آنچه انجام می‌دهیم هم‌خوان است؟ فاصله وعده برند با تجربه مشتری، شکایت‌ها، تعلق و ماندگاری کارکنان و اعتماد ذی‌نفعان را می‌توان بررسی کرد.

این پرسش‌ها فهرستِ ثابتِ شاخص‌ها نیستند. پرسش‌ها و شواهد باید بر پایه مدل کسب‌وکار، مرحله عمر، صنعت، منابع، بازار و شرایط محیطی هر بنگاه تدوین شوند. برای تبدیل چارچوب به ابزار ارزیابی، پنج گام پیشنهاد می‌شود:
افق زمانی را روشن کنید. پیامد تصمیم‌ها را در چه بازه‌ای می‌سنجیم؟ بدون این پاسخ، ارزیابی ناچار به نتایج کوتاه‌مدت تکیه می‌کند {2}.
روند را بررسی کنید، نه تصویر یک لحظه را. برای هر حوزه، شواهد و جهت تغییر آنها را گردآوری کنید.
نشانه را از علت جدا کنید. کاهش سود نشانه است؛ علت آن می‌تواند قیمت‌گذاری، ساختار هزینه، مدل کسب‌وکار، جایگاه برند یا ظرفیت عملیاتی باشد.
روابط میان حوزه‌ها را بسنجید. اگر علت در رابطه میان اجزاست، ارزیابی تک‌تک حوزه‌ها کافی نیست {6}.
برای هر ظرفیت حیاتی تصمیم بگیرید: حفظ، توسعه، بازسازی یا کنار گذاشتن {5}.
بنابراین ارزیابی پایداری نباید به امتیازدهی به چند شاخص محدود شود؛ هدف آن شناخت روابط میان اجزا و علت‌های اصلی مشکلات است.

۵ – جمع‌بندی
پایداری، حاصل انتخاب‌های امروز برای امکان‌های فردا
آیا پایداری نقطه پایانی است که پس از رسیدن به آن دیگر نیازی به تغییر نیست؟ خیر.
شرایط تغییر می‌کنند و با آنها معنای ظرفیت کافی نیز دگرگون می‌شود. قابلیتی که در مرحله آغازین حیاتی است، ممکن است در مرحله رشد به گلوگاه تبدیل شود. ساختاری که برای سازمانی کوچک مناسب است، در سازمانی بزرگ‌تر سرعت تصمیم‌گیری را می‌کاهد. برندی که زمانی تمایز ایجاد می‌کرد، در بازاری تازه دیگر دلیل کافی برای انتخاب مشتری نیست. فناوری‌ای که روزی مزیت بود، ممکن است به ضرورتی عمومی تبدیل شود. پس پایداری رسیدن به وضعیتی ثابت نیست؛ توانایی تشخیص زمان حفظ، توسعه، بازسازی یا تغییر مسیر است.

از همین رو پایداری را نمی‌توان به یک پروژه، واحد سازمانی، گزارش یا مجموعه‌ای از شاخص‌ها فروکاست. پایداری از دل انتخاب‌های روزمره و تصمیم‌های بزرگ شکل می‌گیرد: چه بازاری را برمی‌گزینیم؟ چه ارزشی می‌آفرینیم و برای چه مشتریانی؟ روی کدام قابلیت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنیم و چه کارهایی را انجام نمی‌دهیم؟ کجا رشد می‌کنیم و کجا از رشد بیشتر صرف‌نظر می‌کنیم؟ چه منابعی را مصرف و کدام ظرفیت‌ها را بازسازی می‌کنیم؟ چه چیزی را تغییر می‌دهیم و چه چیزی را حفظ می‌کنیم؟

در چارچوب آفریدن، مسیری که با پاسخ به این پرسش‌ها ساخته می‌شود، با پیوند میان منطق و معنا همراه است. منطق چگونگی ایجاد و حفظ ارزش را روشن می‌کند؛ معنا می‌پرسد این ارزش برای چه کسانی و چرا اهمیت دارد. پیوند این دو به کسب‌وکار کمک می‌کند هم توان اقتصادی و سازمانی خود را تقویت کند و هم رابطه‌ای معنادار و ژرف با ذی‌نفعان بسازد.

در نهایت، پایداری کسب‌وکار توان ادامه مسیر ارزش‌آفرینی است؛ توانی که به شناخت منابع و ظرفیت‌های حیاتی، جلوگیری از فرسایش آنها، توسعه قابلیت‌های مورد نیاز، ماندگاری در بحران‌ها و سازگاری با تغییرات وابسته است.
بر همین پایه، تعریف پیشنهادی آفریدن چنین است:

“پایداری کسب‌وکار، توانایی ایجاد و حفظ ارزش در بلندمدت، بدون ویران کردن منابع و ظرفیت‌های مورد نیاز برای رشد و بلوغ، با توان ماندگاری در بحران‌ها، سازگاری با تغییرات و معنا‌آفرینی در گذر زمان است.”

باید به یک محدودیت نیز اشاره کرد: این تعریف، تعریفی اختصاصی و مفهومی است، نه اجماعی در ادبیات علمی، و کاربرد آن در صنایع و الگوهای کسب‌وکار گوناگون به آزمون تجربی نیاز دارد. با این همه، شاید مهم‌ترین پرسش برای هر کسب‌وکار این باشد:
آنچه امروز برای موفقیت انجام می‌دهیم، آیا امکان موفقیت فردا را نیز حفظ می‌کند؟

References

1-Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management. 1991 Mar;17(1):99-120.

2-Bansal P, DesJardine MR. Business sustainability: It is about time. Strategic organization. 2014 Feb;12(1):70-8.

3-Prahalad CK, Hamel G. The core competence of the corporation. InKnowledge and strategy 2009 Nov 3 (pp. 41-59). Routledge.

4-Porter ME. What is strategy. Published November. 1996 Nov 1;74(6):61-78.

5-Teece DJ, Pisano G, Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic management journal. 1997 Aug;18(7):509-33.

6-Lozano R. Proposing a definition and a framework of organisational sustainability: A review of efforts and a survey of approaches to change. Sustainability. 2018 Apr 12;10(4):1157.

7-Geissdoerfer M, Vladimirova D, Evans S. Sustainable business model innovation: A review. Journal of cleaner production. 2018 Oct 10;198:401-16.

8-Thammaraksa C, Hauschild MZ, Pontoppidan CA, Laurent A. What Is a Sustainable Company?. Business Strategy and the Environment. 2025 Mar;34(3):3635-55.