پایداری کسب‌وکار؛ توان ماندگاری در مسیر ایجاد و حفظ ارزش

چکیده
موفقیت اقتصادی در یک دوره، همیشه توانِ ادامه ارزش‌آفرینی در آینده را تضمین نمی‌کند. کسب‌وکار ممکن است رشد کند، سودآور باشد و سهم بازار به دست آورد، اما هم‌زمان منابع و ظرفیت‌هایی را که برای ادامه مسیر به آنها نیاز دارد فرسوده سازد. این نوشتار با رویکردی علمی ـ تحلیلی، پایداری کسب‌وکار را در پیوند با زمان، منابع، قابلیت‌های سازمانی، رشد، مزیت رقابتی، بحران و تغییر بررسی می‌کند.
با اتکا به پژوهش‌های منتخب در مدیریت راهبردی و پایداری سازمانی، استدلال می‌شود که پایداری را نمی‌توان به سودآوری، بقا، رشد یا دوامِ مزیت رقابتی فروکاست. در چارچوب مفهومی پیشنهادی آفریدن، پایداری کسب‌وکار توانایی ایجاد و حفظِ ارزش در بلندمدت، بدونِ ویران کردن منابع و ظرفیت‌های مورد نیاز برای رشد و بلوغ، با توان ماندگاری در بحران‌ها، سازگاری با تغییرات و معنا‌آفرینی در گذرِ زمان است.
این تعریفِ پیشنهادی، در کنار دیدگاه‌های علمی موجود بررسی می‌شود و به‌عنوان تعریفی اختصاصی، نه اجماعی در ادبیات علمی، معرفی می‌گردد. در پایان، شش پرسشِ مدیریتی برای آغازِ ارزیابی پایداری کسب‌وکار پیشنهاد می‌شود.
کلیدواژه‌ها: پایداری کسب‌وکار، استراتژی، ارزش‌آفرینی، مزیت رقابتی، قابلیت‌های پویا، الگوی کسب‌وکار

۱. مقدمه: موفقیت امروز چه نسبتی با فردا دارد؟
هر کسب‌وکاری با یک ایده آغاز می‌شود؛ ایده‌ای برای پاسخ به یک نیاز، حل یک مساله یا ایجادِ ارزشی که دیگران حاضرند برای آن هزینه کنند. پس از آن، سرمایه، انسان، فناوری، دانش، برند، فرایند و ساختار در کنار هم قرار می‌گیرند تا این ارزش ایجاد و به بازار ارایه شود. با این حال، ایجاد ارزش به‌تنهایی به معنای ماندگاری نیست.
کسب‌وکاری ممکن است در یک دوره رشد کند، سودآور باشد و سهم بازار به دست آورد، اما هم‌زمان منابعی را که برای ادامه مسیر به آنها نیاز دارد فرسوده کند. ممکن است فروش افزایش یابد، اما نقدینگی متناسب با آن رشد نکند؛ شمارِ کارکنان بیشتر شود، اما قابلیتِ مدیریتِ سازمان توسعه نیابد؛ برند قدرتمندتر شود، اما فاصله میان وعده برند و توان واقعی کسب‌وکار افزایش پیدا کند؛ یا سرمایه‌گذاری برای فناوری انجام شود، بی‌آنکه قابلیت استفاده از آن در سازمان شکل گرفته باشد.
پرسشِ مهم فقط این نیست که چگونه ارزش بیشتری ایجاد کنیم؛ پرسش دشوارتر این است:
چگونه ارزش ایجاد کنیم و در همان حال، توانایی ایجاد ارزش در آینده را نیز حفظ کنیم؟
این پرسش، نقطه آغاز بحث پایداری کسب‌وکار است. در این نوشتار، با بررسی دیدگاه‌های منتخب در مدیریت راهبردی و پژوهش‌های پایداری سازمانی، نسبت میان ارزش‌آفرینی و زمان بررسی می‌شود. هدف، ارایه یک تعریف مفهومی روشن و تبدیل آن به مجموعه‌ای از پرسش‌های قابل استفاده در تصمیم‌گیری مدیریتی است؛ میتوان گفت این نوشتار یک دیدگاه مفهومی (Conceptual Perspective) نسبت به پایداری کسب و کار است.

۲. پایداری کسب‌وکار چیست؟
الف –  تمایزِ پایداری از مفاهیمِ نزدیک
در ادبیاتِ مدیریت، بخشی از مساله ماندگاری بنگاه در قالبِ مفاهیمی مانند مزیتِ رقابتی پایدار، منابع راهبردی، شایستگی‌های محوری و قابلیت‌های پویا بررسی شده است. هر یک از این دیدگاه‌ها بخشی از رابطه میان عملکرد، منابع و توان ادامه فعالیت را روشن می‌کنند؛ اما نباید آنها را مترادف پایداری کسب‌وکار دانست.
برای نمونه نظریه مبتنی بر منابع، نشان می‌دهد که منابعِ ارزشمند، کمیاب و دشوار برای تقلید چگونه می‌توانند مبنای مزیتِ‌رقابتی پایدار باشند {۱}. این دیدگاه به توضیح تفاوت عملکرد بنگاه‌ها کمک می‌کند، اما پرسشِ پایداری گسترده‌تر است: آیا کسب‌وکار می‌تواند در گذرِ زمان به ایجاد و حفظِ ارزش ادامه دهد، حتی هنگامی که منابع، بازارها و شرایط رقابت تغییر می‌کنند؟
بانسال و دژاردن در پژوهش خود درباره پایداری کسب‌وکار، بر اهمیت زمان و ضرورتِ توجه به پیامدهای بلندمدت تصمیم‌های مدیریتی تاکید می‌کنند. از دیدگاه آنها، پایداری را نمی‌توان بدونِ بررسی رابطه میان منافعِ کوتاه‌مدت و بلندمدت به‌درستی فهمید {2}.

برای روشن شدن این تمایز، باید چند مفهوم را از یکدیگر جدا کرد:
رشد: افزایشِ اندازه، درآمد، شمارِ مشتریان، ظرفیتِ تولید یا دامنه فعالیتِ کسب‌وکار است. رشد می‌تواند به پایداری کمک کند، اما هر رشدی لزوما ظرفیتِ آینده را تقویت نمی‌کند.
سودآوری: نشان‌دهنده نتیجه اقتصادی فعالیت در یک دوره یا بازه مشخص است. سودآوری برای ادامه فعالیت اهمیت دارد، اما به‌تنهایی نشان نمی‌دهد که کسب‌وکار توان حفظ این نتیجه را خواهد داشت.
بقا: به ادامه وجود یا فعالیت کسب‌وکار اشاره دارد. ممکن است بنگاهی به فعالیت خود ادامه دهد، اما توان رشد، یادگیری یا ایجاد ارزش آن کاهش یافته باشد.
مزیت رقابتی پایدار: به توانِ حفظِ برتری نسبی در برابر رقبا مربوط است. این مفهوم با پایداری کسب‌وکار ارتباط دارد، اما تمام ابعادِ توان ادامه ارزش‌آفرینی را پوشش نمی‌دهد.
تاب‌آوری: به توانِ مقابله با اختلال و عبور از شرایطِ دشوار مربوط است. پایداری علاوه بر این موضوع، به توسعه ظرفیت‌ها، سازگاری با تغییر و حفظِ توانِ ارزش‌آفرینی در گذرِ زمان نیز می‌پردازد.
پایداری کسب‌وکار را همچنین نباید بی‌درنگ با همه تعریف‌های رایجِ پایداری سازمانی یا توسعه پایدار یکسان گرفت. بخش مهمی از ادبیات این حوزه، پایداری را با توجه به پیامدهای اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی فعالیتِ بنگاه و نسبت آن با سامانه‌های بزرگ‌تر بررسی می‌کند. در این نوشتار، این دیدگاه‌ها به‌عنوان بخشی از زمینه علمی بحث مورد توجه‌اند؛ با این حال، تمرکزِ تعریف پیشنهادی آفریدن بر توان ادامه ایجاد و حفظ ارزش در بلندمدت است.

ب –  تعریف پیشنهادی آفریدن
در آفریدن، پایداری کسب‌وکار چنین تعریف می‌شود:
“پایداری کسب‌وکار، توانایی ایجاد و حفظِ ارزش در بلندمدت، بدونِ ویران کردن منابع و ظرفیت‌های موردِ نیاز برای رشد و بلوغ، با توانِ ماندگاری در بحران‌ها، سازگاری با تغییرات و معنا‌آفرینی در گذرِ زمان است.”
این عبارت، تعریفِ مفهومی پیشنهادی آفریدن است که از پیوند دادن چند مساله مدیریتی شکل گرفته است: ارزش‌آفرینی، زمان، منابع، ظرفیت‌ها، رشد و بلوغ، بحران، تغییر و معنا.

در این تعریف، “ارزش” به نتیجه‌ای اشاره دارد که کسب‌وکار برای مشتریان و دیگر ذی‌نفعان ایجاد می‌کند و از طریق آن امکانِ ادامه فعالیت خود را به دست می‌آورد. “بلندمدت” نیز فقط به یک تعدادِ ثابت از سال‌ها اشاره ندارد؛ بلکه به بازه‌ای مربوط است که برای بررسی پیامد تصمیم‌ها بر توان ادامه ارزش‌آفرینی اهمیت دارد.
“منابع” شامل داشته‌ها و امکاناتی است که کسب‌وکار در اختیار دارد یا می‌تواند به آنها دسترسی پیدا کند. “ظرفیت‌ها” به توانایی استفاده، ترکیب، توسعه و بازآرایی منابع برای دستیابی به نتیجه مطلوب اشاره دارند. رشد و بلوغ نیز به معنای افزایش اندازه به‌تنهایی نیستند؛ بلکه توسعه توانِ اداره کسب‌وکار و پاسخ‌گویی به پیچیدگی‌های تازه را در بر می‌گیرند.

در این چارچوب، ماندگاری در بحران‌ها به توانِ حفظِ کارکردهای حیاتی و ادامه فعالیت مربوط است؛ سازگاری با تغییرات، توان بازنگری و بازآرایی منابع و قابلیت‌ها را در بر می‌گیرد؛ و معنا‌آفرینی به اهمیتی اشاره دارد که کسب‌وکار برای ذی‌نفعان فراتر از مبادله اقتصادی پیدا می‌کند.
معنا در این تعریف، جایگزین منطق اقتصادی نیست. کسب‌وکار باید بتواند ارزش اقتصادی ایجاد کند و در عین حال، دلیلی معنادار برای انتخاب، اعتماد و همراهی ذی‌نفعان فراهم آورد. این پیوند می‌تواند در گذر زمان به کیفیت رابطه مشتری و برند، تعلق کارکنان و اعتماد به کسب‌وکار کمک کند؛ هرچند میزان و چگونگی این اثر باید در هر زمینه به‌طور جداگانه بررسی شود.
پس پایداری، در چارچوب آفریدن، رابطه‌ای میان ارزش، زمان، منابع، ظرفیت، رشد، بحران، تغییر و معناست.

۳. مبانی نظری: منابع، شایستگی‌ها و مزیت رقابتی
الف – منابع را حفظ نمی‌کنیم؛ ظرفیت ایجاد ارزش را حفظ می‌کنیم
نظریه مبتنی بر منابع که بارنی در سال ۱۹۹۱ صورت‌بندی کرد، ویژگی منابعِ بنگاه را یکی از پایه‌های توضیح مزیت رقابتی می‌داند. بر اساس این دیدگاه، منابع ارزشمند، کمیاب و دشوار برای تقلید می‌توانند زمینه‌ای برای ایجادِ مزیت فراهم کنند که رقبا به‌سادگی قادر به بازآفرینی آن نیستند {1}.

این دیدگاه برای فهم پایداری مهم است، زیرا نشان می‌دهد همه منابع ارزش یکسانی ندارند و دسترسی به منابع نیز لزوما به عملکرد برتر منجر نمی‌شود. با این حال، برای بررسی توانِ ادامه ارزش‌آفرینی باید پرسشِ دیگری مطرح کرد: آیا کسب‌وکار می‌تواند منابعِ خود را به‌درستی به کار گیرد، توسعه دهد و در صورت نیاز جایگزین یا بازآرایی کند؟
سرمایه ممکن است در سازمان باقی بماند، اما توانِ استفاده درست از آن کاهش یابد. کارکنان ممکن است در سازمان حضور داشته باشند، اما دانش، انگیزه یا مهارت‌های مورد نیاز آینده در آنها شکل نگیرد. فناوری ممکن است خریداری شود، اما قابلیت بهره‌گیری از آن در فرایندهای کاری ایجاد نشود.
پراهلاد و همل نیز در مقاله خود درباره شایستگی‌های محوری، بر توانایی سازمان برای هماهنگ کردنِ مهارت‌های تولیدی و یکپارچه کردن جریان‌های فناوری تاکید کردند. از نگاه آنان، شایستگی محوری صرفا یک دارایی موجود نیست، بلکه قابلیتی است که می‌تواند مسیرهای تازه رشد را ممکن سازد {3}.

از پیوند این دو دیدگاه می‌توان نتیجه گرفت که برای ادامه ارزش‌آفرینی، داشتن منابع کافی نیست. کسب‌وکار باید توان استفاده از منابع را توسعه دهد و قابلیت‌هایی بسازد که بتوانند در شرایط تازه نیز ارزش ایجاد کنند.
بنابراین، آنچه باید حفظ شود فقط منابع امروز نیست؛ توان ساختن، به‌کارگیری و بازسازی منابع و قابلیت‌های فردا نیز هست.

ب – استراتژی و تناسب میان فعالیت‌ها
پورتر در مقاله “استراتژی چیست؟” بر انتخابِ جایگاهی متفاوت و ایجاد تناسب میان فعالیت‌های کسب‌وکار تاکید می‌کند. از این دیدگاه، استراتژی تنها بهتر انجام دادن فعالیت‌های همانند نیست، بلکه به انتخابِ مجموعه‌ای متمایز از فعالیت‌ها و هماهنگ کردن آنها مربوط است {4}.
این دیدگاه برای پایداری اهمیت دارد؛ زیرا عملکرد کسب‌وکار از کنار هم قرار گرفتن اجزای مستقل به دست نمی‌آید. بازاریابی بهتر، زمانی ارزشمند است که عملیات بتواند وعده ایجادشده را محقق کند. سرمایه‌گذاری بر فناوری، زمانی نتیجه‌بخش است که ساختار، مهارت‌ها و فرایندهای سازمان نیز برای استفاده از آن آماده باشند. توسعه برند نیز زمانی به ارزش بلندمدت کمک می‌کند که تجربه واقعی مشتری با وعده برند تناسب داشته باشد.
اگر یک بخش بهبود یابد، اما بخش دیگری تضعیف شود، ممکن است نتیجه کلی کسب‌وکار بهتر نشود. برای نمونه، کاهش هزینه در یک فرایند می‌تواند هزینه‌های پشتیبانی یا دوباره‌کاری را افزایش دهد؛ یا افزایش فروش ممکن است بدون توسعه ظرفیتِ تحویل، به کاهشِ کیفیت و در پیِ آن کاهشِ اعتماد مشتری بینجامد.
از این رو، پایداری نه تنها به کیفیت تصمیم‌های منفرد، بلکه به تناسب میان تصمیم‌ها و فعالیت‌ها در گذر زمان وابسته است.

پ –  قابلیت‌های پویا و ضرورت بازآرایی
تیس، پیسانو و شوئن در پژوهش خود درباره قابلیت‌های پویا، توانِ بنگاه برای ایجاد، توسعه و بازآرایی قابلیت‌های خود را در محیط‌های دارای تغییرِ سریعِ فناوری بررسی کردند {5}. این دیدگاه نشان می‌دهد که منابع و قابلیت‌هایی که در یک دوره به عملکرد برتر کمک می‌کنند، ممکن است در شرایطِ تازه کارایی پیشین را نداشته باشند. تغییرِ فناوری، نیازِ مشتری، ساختارِ رقابت یا مقررات می‌تواند ضرورتِ بازنگری در روش‌های فعالیت را ایجاد کند.
در نتیجه، پایداری را نمی‌توان با حفظِ همیشگی وضعیتِ موجود یکی دانست. گاهی ماندن به معنای حفظ یک قابلیتِ ارزشمند است؛ گاهی به معنای توسعه آن؛ و گاهی به معنای کنار گذاشتن روشی که دیگر پاسخ‌گو نیست و ساختن قابلیتی تازه.
کسب‌وکار پایدار باید بتواند تشخیص دهد در هر شرایط، کدام‌یک از این انتخاب‌ها ضرورت دارد. این توانایی، پیوند میانِ ماندگاری و تغییر را روشن می‌کند: ادامه مسیر همیشه به معنای ادامه دادن با همان روش‌های پیشین نیست.

۴. تحلیل: چگونه توان ادامه ارزش‌آفرینی تضعیف یا تقویت می‌شود؟
الف – کوتاه‌مدت‌نگری؛ زمانی که امروز، فردا را مصرف می‌کند.
یکی از تهدیدهای پایداری، تصمیمی است که در کوتاه‌مدت نتیجه‌ای مطلوب ایجاد می‌کند، اما توانِ آینده کسب‌وکار را کاهش می‌دهد.
کاهشِ هزینه ممکن است سودِ امروز را افزایش دهد؛ اما اگر به حذفِ دانشِ ضروری، کاهشِ کیفیت یا از دست رفتنِ افراد کلیدی بینجامد، بخشی از ظرفیت آینده نیز از بین رفته است. افزایش فشارِ فروش ممکن است درآمد را بالا ببرد؛ اما اگر سازمان نتواند متناسب با آن تولید، ارایه خدمت، پشتیبانی و مدیریت مشتری را توسعه دهد، رشدِ فروش به عامل فرسایش تبدیل می‌شود.

حتی موفقیت نیز می‌تواند خطرآفرین باشد. افزایشِ تقاضا ممکن است سازمان را به توسعه سریعِ ظرفیت‌ها وادار کند، در حالی که ساختارِ تصمیم‌گیری، نقدینگی یا توانِ مدیریتِ آن هنوز متناسب با این رشد نیست. در چنین وضعی، موفقیتِ اولیه به‌جای ایجاد توانِ بیشتر، فشارِ تازه‌ای بر کسب‌وکار وارد می‌کند.
بانسال و دژاردن، کوتاه‌مدت‌نگری را یکی از موانع مهم پایداری می‌دانند و توضیح می‌دهند که برخی سنجه‌های رایج عملکرد، بُعد زمانی تصمیم‌های مدیریتی را نادیده می‌گیرند یا کم‌رنگ می‌کنند {2}.
مساله در اینجا مخالفت با سودِ کوتاه‌مدت یا ضرورتِ کنترلِ هزینه نیست. کسب‌وکار به نتایج اقتصادی نیاز دارد و نمی‌تواند نیازهای امروز را نادیده بگیرد. مساله این است که نتیجه یک تصمیم باید در نسبت با پیامدهای آن برای توان آینده کسب‌وکار سنجیده شود.
پرسش راهنما این است: آیا نتیجه‌ای که امروز به دست می‌آوریم، توانِ رسیدن به نتیجه فردا را تقویت می‌کند یا تضعیف؟

ب – رشد، اگر ظرفیت‌سازی نکند، می‌تواند ضدِ پایداری باشد.
رشدِ فروش، افزایشِ شمار مشتریان، گسترشِ شعب، توسعه محصولات یا ورود به بازارهای تازه، اغلب نشانه سلامت کسب‌وکار تلقی می‌شوند. با این حال، رشد و پایداری دو مفهوم یکسان نیستند. رشد، اندازه کسب‌وکار را تغییر می‌دهد؛ پایداری، توان اداره و ادامه این تغییر را می‌سنجد.
هر مرحله از رشد، پیچیدگی تازه‌ای ایجاد می‌کند. افزایشِ مشتریان، عملیات را پیچیده‌تر می‌کند. افزایشِ کارکنان، به ساختار و شیوه‌های رهبری متناسب نیاز دارد. ورود به بازارهای تازه، شناختِ محیط و تصمیم‌گیری را دشوارتر می‌سازد. افزایشِ محصولات نیز مدیریتِ منابع و معماری برند را پیچیده می‌کند.

اگر ظرفیت‌های کسب‌وکار هم‌پای اندازه و پیچیدگی آن توسعه نیابند، رشد می‌تواند به‌جای ایجادِ توانِ بیشتر، منابع موجود را تحتِ فشار قرار دهد. پیامدِ آن ممکن است کاهشِ کیفیت، افزایشِ هزینه، کاهشِ سرعتِ تصمیم‌گیری یا ناتوانی در پاسخ‌گویی به مشتریان باشد.
از این رو، رشد زمانی به پایداری کمک می‌کند که با ظرفیت‌سازی همراه باشد؛ یعنی کسب‌وکار نه‌تنها بزرگ‌تر شود، بلکه توانِ اداره اندازه و پیچیدگی تازه خود را نیز به دست آورد.
این نکته به‌ویژه در دوره گذار از یک کسب‌وکار کوچک به سازمانی بزرگ‌تر اهمیت دارد. روش‌هایی که در مرحله آغازین موثر بوده‌اند، ممکن است در مرحله رشد کافی نباشند. پایداری مستلزم تشخیص این گلوگاه‌ها و توسعه قابلیت‌های موردِ نیاز برای مرحله بعدی است.

پ – بحران، آزمون بقاست؛ نه آزمونِ پایداری
هیچ کسب‌وکاری در محیطی ثابت فعالیت نمی‌کند. نیاز مشتری تغییر می‌کند؛ فناوری، رقبا و قوانین دگرگون می‌شوند؛ زنجیره تامین ممکن است مختل شود؛ و گاهی یک شوک اقتصادی، تقاضا را به‌طور ناگهانی کاهش می‌دهد.
در چنین شرایطی، کسب‌وکار باید بتواند از کارکردهای حیاتی خود محافظت کند و هم‌زمان درباره آنچه باید تغییر کند تصمیم بگیرد. با این حال، عبور از بحران به‌تنهایی برای داوری درباره پایداری کافی نیست.

اگر سازمانی از بحران عبور کند، اما ضعف‌هایی را که بحران آشکار کرده است همچنان حفظ کند، تنها از یک بحران گذشته است؛ هنوز روشن نیست که برای مواجهه با شرایط همانند در آینده آمادگی بیشتری دارد.
ماندگاری در بحران باید با یادگیری، بازنگری و سازگاری همراه شود. ممکن است پس از بحران، ضرورت تغییر در الگوی درآمد، تامین‌کنندگان، فرایندهای عملیاتی، ساختارِ تصمیم‌گیری یا قابلیت‌های کارکنان آشکار شود. در این صورت، ادامه مسیر به توانِ تبدیل تجربه بحران به تغییرهای موثر وابسته است.
قابلیت‌های پویا در این زمینه اهمیت دارند، زیرا به توانِ بازآرایی منابع و قابلیت‌ها در محیط متغیر مربوط می‌شوند {۵}. پایداری از این منظر، مقاومت در برابر هر تغییری نیست؛ توانِ تشخیصِ تغییر ضروری و اقدامِ متناسب با آن است.

ت – پایداری، مساله‌ای سیستمی است.
بسیاری از مشکلاتِ کسب‌وکار را نمی‌توان فقط در یک واحد یا فرایند جست‌وجو کرد. علت یک مشکل ممکن است در رابطه میان اجزا قرار داشته باشد؛ به همین دلیل، اصلاحِ یک بخش به‌تنهایی همیشه نتیجه مطلوب ایجاد نمی‌کند.
کاهشِ سود ممکن است فقط مشکل قیمت‌گذاری نباشد، بلکه از الگوی کسب‌وکار سرچشمه بگیرد. کاهشِ وفاداری مشتری ممکن است تنها مساله تبلیغات نباشد، بلکه از فاصله میان وعده برند و تجربه واقعی مشتری ناشی شود. افزایشِ خروجِ کارکنان ممکن است فقط به سیاست‌های منابع انسانی مربوط نباشد، بلکه با سبکِ رهبری یا مسیرِ رشدِ سازمان ارتباط داشته باشد. شکستِ یک پروژه تحول دیجیتال نیز لزوما مشکل فناوری نیست و ممکن است به فرایند، ساختار، فرهنگ یا منطقِ تصمیم‌گیری مربوط باشد.
لوزانو در بررسی رویکردهای پایداری سازمانی، بر ضرورت نگاه یکپارچه به راهبرد، عملیات، ساختار، حاکمیت، ذی‌نفعان و فرایندهای تغییر تاکید می‌کند {6}.

این دیدگاه به یک نتیجه مدیریتی می‌رسد: اگر علت مساله در رابطه میان اجزای کسب‌وکار باشد، اصلاح یک جز به‌تنهایی کافی نیست. باید بررسی کرد که تصمیم‌های مختلف چگونه بر یکدیگر اثر می‌گذارند و آیا در مجموع، توان ادامه ارزش‌آفرینی را تقویت می‌کنند؟
برای نمونه، توسعه برند بدون بررسی توان عملیاتی ممکن است انتظاراتی ایجاد کند که سازمان قادر به پاسخ‌گویی به آنها نیست. تحولِ دیجیتال بدونِ بازنگری در فرایندها ممکن است فقط ابزارهای تازه‌ای را به شیوه‌های ناکارآمد پیشین اضافه کند. افزایشِ سرمایه انسانی نیز اگر با توسعه ساختار، فرهنگ و شیوه‌های رهبری همراه نباشد، لزوما به افزایشِ ظرفیت سازمان منجر نمی‌شود.
پایداری به هماهنگی میان اجزا نیاز دارد؛ هماهنگی‌ای که در آن، تصمیم‌های هر بخش با جهت‌گیری کلی کسب‌وکار و نیازهای بلندمدت آن سازگار باشند.

ث – از اقدامات پراکنده تا الگوی کسب‌وکار
الگوی کسب‌وکار توضیح می‌دهد که یک بنگاه چگونه ارزش را پیشنهاد می‌کند، چگونه آن را ایجاد و ارایه می‌کند و چگونه از ارزش ایجادشده، سهمی برای ادامه فعالیت خود به دست می‌آورد. گیسدورفر، ولادیمیرُوا و ایوانز در مرور خود درباره نوآوری در الگوهای کسب‌وکار پایدار، بر اهمیت نوآوری در الگوی کسب‌وکار برای بهبود عملکرد و پایداری تاکید می‌کنند. پژوهش آنان همچنین نشان می‌دهد که نوآوری در این الگوها با چالش‌هایی همراه است و هر تلاش برای تغییر الگوی کسب‌وکار لزوما موفق نمی‌شود {7}. اهمیت این دیدگاه برای پایداری در آن است که بحث را از سطحِ برنامه‌های جداگانه به منطقِ فعالیت کسب‌وکار نزدیک می‌کند.

یک بنگاه ممکن است برنامه کاهشِ هزینه، آموزشِ کارکنان، توسعه برند، تحولِ دیجیتال و حتی برنامه‌ای با عنوان پایداری داشته باشد؛ اما جمع شدن برنامه‌های خوب لزوما به ایجاد یک کسب‌وکار پایدار نمی‌انجامد. پرسش اصلی این است که این اقدامات چگونه به یکدیگر متصل می‌شوند و آیا مجموع آنها توان ایجاد و حفظ ارزش در بلندمدت را تقویت می‌کند؟
آیا سرمایه‌گذاری برای فناوری با مسیر کسب‌وکار هماهنگ است؟ آیا برند وعده‌ای می‌دهد که سازمان توانِ تحققِ آن را دارد؟ آیا سرمایه انسانی برای مسیر آینده آماده است؟ آیا ساختار و حاکمیت، تصمیم‌گیری لازم برای تغییر را ممکن می‌کنند؟ آیا منابع به حوزه‌هایی اختصاص یافته‌اند که برای ایجاد ارزش آینده ضروری‌اند؟ این پرسش‌ها نشان می‌دهند که پایداری زمانی به بخشی از خودِ کسب‌وکار تبدیل می‌شود که در منطق ایجاد، ارایه و حفظِ ارزش بازتاب پیدا کند، نه آنکه فقط به مجموعه‌ای از فعالیت‌های جانبی محدود بماند.

ج – معنا؛ پیوند کسب‌وکار با ذی‌نفعان
ارزش‌آفرینی کسب‌وکار فقط به آنچه در یک معامله مبادله می‌شود محدود نیست. رابطه‌ای که مشتری با برند برقرار می‌کند، تجربه کارکنان از محیط کار، اعتماد مالکان به مسیر کسب‌وکار و برداشت دیگر ذی‌نفعان از نقش آن، می‌توانند بر کیفیت و دوامِ رابطه آنها با کسب‌وکار اثر بگذارند.
معنا در اینجا به دلیلی اشاره دارد که کسب‌وکار برای ذی‌نفعان اهمیت پیدا می‌کند؛ دلیلی فراتر از دسترسی به یک محصول یا خدمت در یک لحظه مشخص. این معنا ممکن است در هویت، وعده، تجربه، رفتار و نقشی که کسب‌وکار در زندگی مشتریان یا جامعه ایفا می‌کند شکل بگیرد.

با این حال، معنا به‌تنهایی جایگزینِ کیفیت، توانِ اقتصادی یا قابلیتِ اجرایی نمی‌شود. برندی که معنای جذابی ایجاد می‌کند اما وعده خود را محقق نمی‌سازد، ممکن است اعتماد مخاطبان را از دست بدهد. سازمانی که به تعلقِ کارکنان توجه می‌کند اما توانِ ادامه فعالیتِ اقتصادی خود را حفظ نمی‌کند، نمی‌تواند صرفا با تکیه بر معنا ماندگار شود.
از این رو، در چارچوب آفریدن، معنا و منطق دو سوی مرتبط ارزش‌آفرینی‌اند. منطق به چگونگی ایجاد و حفظ ارزش می‌پردازد؛ معنا به اهمیتِ آن ارزش برای انسان‌ها و ذی‌نفعان مربوط می‌شود. پایداری نیازمند توجه هم‌زمان به این دو است.

۵. بحث و تفسیر: پایداری، معیارِ کیفیت استراتژی
مرور دیدگاه‌های یادشده نشان می‌دهد که هر یک بخشی از مساله را روشن می‌کنند. بارنی بر ویژگی منابع، پراهلاد و هَمِل بر شایستگی‌های محوری، پورتر بر انتخاب و تناسب فعالیت‌ها، تیس و همکاران بر بازآرایی قابلیت‌ها، لوزانو بر نگاه یکپارچه و گیسدورفر و همکاران بر نقش الگوی کسب‌وکار تاکید دارند {۱،  ۳،  ۴،  ۵،  ۶،  ۷}. این دیدگاه‌ها در کنار یکدیگر به درک عمیق‌تری از پایداری کمک می‌کنند؛ اما هیچ‌یک را نباید به‌تنهایی معادل تعریف کامل پایداری کسب‌وکار دانست.
پایداری، این پرسش‌ها را در بستر زمان به یکدیگر پیوند می‌دهد: چه ارزشی ایجاد می‌کنیم؟ با چه منابع و ظرفیت‌هایی؟ برای چه کسانی؟ با چه هزینه‌ای برای آینده؟ و با چه توانایی برای تغییر هنگامی که شرایط دگرگون می‌شود؟

از این منظر، پایداری نه با سودآوری در تضاد است و نه صرفا با سودآوری تضمین می‌شود. اگر سود امروز از فرسودن قابلیت‌های فردا به دست آید، میان نتیجه کوتاه‌مدت و توان ادامه ارزش‌آفرینی تعارض شکل می‌گیرد. اما اگر سودآوری حاصلِ توانایی ایجادِ ارزشی باشد که مشتری در گذرِ زمان همچنان خواهان آن است، سودآوری می‌تواند از پایداری پشتیبانی کند.
پژوهش تاماراکسا و همکاران در سال ۲۰۲۵ نیز برای روشن کردن معنای شرکت پایدار، چارچوبی چندبعدی ارایه می‌کند. این پژوهش پنج بُعد بنیادی، شامل عوامل زمینه‌ای، موضوعات پایداری، پیامدهای پایداری، مرزها و زمان‌مندی را از بُعد مدیریتی پایداری جدا می‌کند. نویسندگان سپس یک پیوستار چهارمرحله‌ای برای بررسی جایگاه شرکت‌ها در نسبت با اصول توسعه پایدار پیشنهاد می‌کنند. {8}

چهار مرحله این پیوستار عبارت‌اند از:
الف – مسوولیت اقتصادی: تمرکز اصلی بر عملکرد اقتصادی، سودآوری، تداوم مالی و پاسخ‌گویی به نیازهای فوری، همراه با رعایت الزامات قانونی است.
ب –  مسوولیت اجتماعی: دامنه توجه از ذی‌نفعان داخلی فراتر می‌رود و موضوعات اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی و فعالیت‌های بالادستی و پایین‌دستی را نیز در بر می‌گیرد؛ هرچند اقدامات ممکن است هنوز به‌طور کامل در فعالیت روزانه ادغام نشده باشند.
پ –  پایداری نسبی: شرکت به موضوعاتِ متعدد پایداری و نیازهای ذی‌نفعان توجه می‌کند و عملکردِ خود را با معیارهای منتخب می‌سنجد؛ این مرحله در چارچوب نویسندگان، گذار به سوی پایداری است.
ت – پایداری: فعالیت شرکت در نسبت با سامانه‌های بزرگ‌تر و محدودیت‌های پشتیبان زندگی بررسی می‌شود. در این مرحله، توجه به آستانه‌های پایداری و هماهنگی با اصولِ توسعه پایدار اهمیت دارد.

این پیوستار نشان می‌دهد که از دیدگاه نویسندگان، توجهِ بیشتر به مسوولیت‌های اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی به‌تنهایی برای اثبات پایداری کافی نیست؛ روشِ فعالیتِ شرکت و پیامدهای آن نیز باید بررسی شود. آنها همچنین تصریح می‌کنند که چارچوب پیشنهادی برای کاربرد در الگوهای گوناگون کسب‌وکار به اعتبارسنجی تجربی بیشتری نیاز دارد {8}.
این پژوهش با تعریف پیشنهادی آفریدن یکسان نیست. تمرکز آن بر پایداری شرکت در پیوند با توسعه پایدار و سامانه‌های بزرگ‌تر است؛ در حالی که تعریف آفریدن، توان ایجاد و حفظ ارزش در بلندمدت را محور قرار می‌دهد و رشد و بلوغ، بحران، سازگاری و معنا را نیز در تعریف خود می‌گنجاند. با این حال، توجه پژوهش به زمان، نگاه سیستمی و ضرورت فراتر رفتن از اقدامات پراکنده، برای تحلیل مدیریتی پایداری ارزشمند است.
در نتیجه، پایداری را می‌توان یکی از معیارهای کیفیتِ استراتژی دانست. اگر استراتژی را مسیر و چگونگی قرار گرفتن اجزای کسب‌وکار در کنار یکدیگر فرض کنیم؛ پایداری می‌پرسد آیا این مسیر و این آرایش، امکان ادامه ارزش‌آفرینی را در گذر زمان حفظ می‌کنند؟

۶. کاربرد مدیریتی: پایداری را چگونه ارزیابی کنیم؟
اگر پایداری را فقط با سود، رشد فروش یا سهم بازار بسنجیم، بخشی از واقعیت را نادیده گرفته‌ایم. از سوی دیگر، استفاده از مجموعه‌ای ثابت از شاخص‌ها برای همه کسب‌وکارها نیز می‌تواند تفاوت الگوی کسب‌وکار، صنعت، مرحله رشد و شرایط فعالیت را نادیده بگیرد. برای آغاز ارزیابی، شش پرسش راهنما پیشنهاد می‌شود. این پرسش‌ها چارچوبی مفهومی برای آغازِ بررسی و تعیینِ موضوعاتِ نیازمندِ شواهدِ بیشتر به شمار می‌روند.
الف – ارزش
کسب‌وکار چه ارزشی ایجاد می‌کند و آیا این ارزش در آینده نیز برای مشتریان و دیگر ذی‌نفعان اهمیت خواهد داشت؟ آیا نیاز یا مساله‌ای که کسب‌وکار برای پاسخ به آن شکل گرفته همچنان پابرجاست؟ اگر نیاز مشتری تغییر کند، آیا کسب‌وکار توان بازنگری در ارزش پیشنهادی خود را دارد؟
ب – زمان
آیا تصمیم‌های امروز، امکان ایجاد ارزش در آینده را حفظ می‌کنند یا آن را کاهش می‌دهند؟ آیا نتایج کوتاه‌مدت به بهای فرسودن قابلیت‌های حیاتی به دست می‌آیند؟ پیامد تصمیم‌ها در چه بازه زمانی سنجیده می‌شود؟
پ – منابع و ظرفیت‌ها
کدام منابع و قابلیت‌ها برای آینده حیاتی‌اند؟ آیا در حال تقویت هستند یا فرسوده می‌شوند؟ آیا کسب‌وکار تنها به منابع موجود تکیه دارد یا توان توسعه مهارت‌ها، فرایندها و قابلیت‌های مورد نیاز آینده را نیز ایجاد می‌کند؟
ت –  رشد و بلوغ
آیا ظرفیت‌های کسب‌وکار متناسب با اندازه، پیچیدگی و مرحله عمر آن توسعه یافته‌اند؟ آیا ساختار، رهبری، سرمایه انسانی و فرایندها توان اداره مرحله بعدی رشد را دارند؟ آیا گسترش فعالیت با منابع و ظرفیت‌های واقعی کسب‌وکار تناسب دارد؟
ث – بحران و تغییر
اگر شرایط اساسی فعالیت تغییر کند، آیا کسب‌وکار می‌تواند کارکردهای حیاتی خود را حفظ کند و در صورت نیاز، منابع و قابلیت‌هایش را بازآرایی کند؟ آیا از بحران‌های پیشین آموخته است؟ چه نشانه‌هایی می‌تواند ضرورت تغییر مسیر را آشکار کند؟
ج – منطق و معنا
آیا منطق اقتصادی، مدیریتی و اجرایی کسب‌وکار با هویت و معنای آن هماهنگ است؟ آیا وعده برند با تجربه واقعی مشتری تناسب دارد؟ آیا آنچه کسب‌وکار به ذی‌نفعان می‌گوید با آنچه در عمل انجام می‌دهد هم‌خوان است؟

این پرسش‌ها یک فهرست ثابت از شاخص‌ها نیستند. فهرستِ پرسش‌‌ها باید بر اساس الگوی کسب‌وکار، مرحله عمر، صنعت، منابع، بازار و شرایطِ محیطی هر بنگاه تدوین شوند.
برای تبدیل این چارچوب به ابزار ارزیابی، می‌توان برای هر حوزه شواهد مشخص، سنجه‌های متناسب و روند تغییرات را بررسی کرد. برای نمونه، در حوزه منابع و ظرفیت‌ها می‌توان روند خروج افراد کلیدی، وابستگی به دانش محدود، توان توسعه مهارت‌ها یا کیفیت فرایندها را بررسی کرد. در حوزه رشد نیز می‌توان تناسب افزایش فروش با نقدینگی، ظرفیت تحویل، کیفیت و توان مدیریتی را سنجید.

چنین ارزیابی‌ای باید میان نشانه و علت تمایز بگذارد. کاهشِ سود، برای نمونه، یک نشانه است؛ اما علتِ آن ممکن است به قیمت‌گذاری، ساختار هزینه، الگوی کسب‌وکار، جایگاه برند یا ظرفیتِ عملیاتی مربوط باشد. بنابراین، ارزیابی پایداری نباید صرفا به امتیازدهی به چند شاخص محدود شود، بلکه باید به شناختِ روابط میان اجزا و علت‌های اصلی مشکلات نیز کمک کند.

۷. جمع‌بندی: پایداری، حاصل انتخاب‌های امروز برای امکان‌های فردا
آیا پایداری نقطه پایانی است که پس از رسیدن به آن دیگر نیازی به تغییر وجود ندارد؟ خیر
شرایط تغییر می‌کنند و با تغییرِ آنها، معنایِ ظرفیتِ کافی نیز دگرگون می‌شود. قابلیتی که در مرحله آغازین یک کسب‌وکار حیاتی است، ممکن است در مرحله رشد به گلوگاه تبدیل شود. ساختاری که برای سازمانی کوچک مناسب است، ممکن است در سازمانی بزرگ‌تر سرعت تصمیم‌گیری را کاهش دهد. برندی که زمانی تمایز ایجاد کرده است، ممکن است در بازار تازه دیگر دلیل کافی برای انتخاب مشتری فراهم نکند. فناوری‌ای که زمانی مزیت بوده، ممکن است به ضرورتی عمومی تبدیل شود.
پس پایداری به معنای رسیدن به وضعیتی ثابت نیست؛ توانایی تشخیص زمانِ حفظ، توسعه، بازسازی یا تغییر مسیر است.

از همین منظر، پایداری کسب‌وکار را نمی‌توان به یک پروژه، واحد سازمانی، گزارش یا مجموعه‌ای از شاخص‌ها فروکاست. پایداری از دل انتخاب‌های روزمره و تصمیم‌های بزرگ شکل می‌گیرد: چه بازاری را انتخاب می‌کنیم؟ چه ارزشی می‌آفرینیم؟ برای چه مشتریانی؟ روی کدام قابلیت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنیم؟ چه کارهایی را انجام نمی‌دهیم؟ کجا رشد می‌کنیم و کجا از رشد بیشتر صرف‌نظر می‌کنیم؟ چه منابعی را مصرف و کدام ظرفیت‌ها را بازسازی می‌کنیم؟ چه چیزی را تغییر می‌دهیم و چه چیزی را حفظ می‌کنیم؟

در چارچوب مفهومی آفریدن، مسیری که با پاسخ به این پرسش‌ها ساخته می‌شود، با پیوند میان منطق و معنا نیز همراه است. منطق، چگونگی ایجاد و حفظ ارزش را روشن می‌کند؛ معنا، به این می‌پردازد که این ارزش برای چه کسانی و به چه دلیل اهمیت دارد. پیوندِ این دو می‌تواند به کسب‌وکار کمک کند تا توانِ اقتصادی و سازمانی خود را تقویت کند و در همان حال، رابطه‌ای معنادار با ذی‌نفعان بسازد.

در نهایت، پایداری کسب‌وکار را باید توانِ ادامه مسیرِ ارزش‌آفرینی دانست؛ توانی که به شناختِ منابع و ظرفیت‌های حیاتی، جلوگیری از فرسایشِ آنها، توسعه قابلیت‌های مورد نیاز، ماندگاری در بحران‌ها و سازگاری با تغییرات وابسته است.
بر همین پایه، تعریف پیشنهادی آفریدن چنین است:
“پایداری کسب‌وکار، توانایی ایجاد و حفظِ ارزش در بلندمدت، بدونِ ویران کردنِ منابع و ظرفیت‌های موردِ نیاز برای رشد و بلوغ، با توانِ ماندگاری در بحران‌ها، سازگاری با تغییرات و معنا‌آفرینی در گذرِ زمان است.”
و شاید مهم‌ترین پرسش برای هر کسب‌وکار این باشد:
آنچه امروز برای موفقیت انجام می‌دهیم، آیا امکانِ موفقیتِ فردا را نیز حفظ می‌کند؟

References

1-Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management. 1991 Mar;17(1):99-120.

2-Bansal P, DesJardine MR. Business sustainability: It is about time. Strategic organization. 2014 Feb;12(1):70-8.

3-Prahalad CK, Hamel G. The core competence of the corporation. InKnowledge and strategy 2009 Nov 3 (pp. 41-59). Routledge.

4-Porter ME. What is strategy. Published November. 1996 Nov 1;74(6):61-78.

5-Teece DJ, Pisano G, Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic management journal. 1997 Aug;18(7):509-33.

6-Lozano R. Proposing a definition and a framework of organisational sustainability: A review of efforts and a survey of approaches to change. Sustainability. 2018 Apr 12;10(4):1157.

7-Geissdoerfer M, Vladimirova D, Evans S. Sustainable business model innovation: A review. Journal of cleaner production. 2018 Oct 10;198:401-16.

8-Thammaraksa C, Hauschild MZ, Pontoppidan CA, Laurent A. What Is a Sustainable Company?. Business Strategy and the Environment. 2025 Mar;34(3):3635-55.